Importés des Etats-Unis, ces « plans de performance » sont souvent utilisés pour constituer un dossier d’insuffisance professionnelle avant un licenciement ou pour pousser à la démission.
Dans un monde du travail en pleine recomposition, les organisations qui survivront seront celles qui auront su transformer leurs managers en véritables catalyseurs de croissance. Alexandre Imbeaux, spécialiste management chez Lucca, livre son diagnostic — sans concessions.
Dans un contexte de travail hybride, de générations multiples et d’équipes parfois dispersées, comment les managers peuvent-ils affirmer leur légitimité et leur leadership ? Les conseils de Frédéric Rey-Millet, fondateur d’Ethikonsulting, et de Philippe Villemus, enseignant-chercheur en leadership à Montpellier Business School.
Confiance, reconnaissance, droit à l’erreur, santé mentale… Qu’est-ce qui distingue réellement les entreprises où il fait bon travailler ? À l’occasion de la publication du palmarès Best Workplaces France 2026, Jullien Brezun, directeur général de Great Place To Work France, décrypte les pratiques RH, managériales et organisationnelles qui favorisent l’engagement et l’épanouissement des collaborateurs.
Le transfert de la gestion de la paie a produit des erreurs de 200 à 900 euros sur les salaires du personnel du laboratoire ces deux derniers mois. La direction assure tout mettre en œuvre pour « garantir la fiabilité durable du processus ».
Le désengagement des salariés continue de progresser dans les entreprises. Comment les managers peuvent-ils y répondre concrètement ? Alain Manoukian, fondateur du Collectif Croissance et Coaching rappelle en quoi il consiste, les effets délétères pour l’entreprise, et les bons réflexes à adopter par les managers pour tenter d’y remédier.
Nouvelle organisation, salles dédiées, formations… Les employeurs luttent contre le manque de focalisation au travail, pour regagner jusqu’à 40 % de la productivité de leurs effectifs.
Portées par la course à l’intelligence artificielle, certaines start-up françaises valorisent l’engagement total de leurs salariés et la disponibilité permanente comme conditions de réussite.
Une crise au sein de l’organisation peut offrir des conditions favorables à l’émergence d’un management toxique. Elle peut aller jusqu’à installer un « caïdat », ce système organisationnel où les règles de fonctionnement habituelles sont remplacées par des lois officieuses, décidées par un manager « caïd ». Comment se défaire de cet environnement pathogène ?
« Je n’ai encore rien fait aujourd’hui » Une phrase entendue et partagée régulièrement en fin de journée… par beaucoup d’entre nous. Coincés entre les exigences d’en haut et les attentes d’en bas, les managers avancent sur une ligne de crête. Pris dans un étau, ils sont 41 % à travailler régulièrement sous forte pression, contre 24 % des non-cadres1. Surcharge, amplitude horaire, responsabilités accrues : leur rôle fragilise progressivement leur santé mentale.
Une étude révèle un lien entre un management autoritaire et le comportement civique des citoyens, alors plus prompts à voter pour des partis extrêmes. Les pratiques managériales influenceraient le rapport des salariés à la démocratie. L’entreprise, au-delà de son rôle économique, pourrait devenir un lieu d’apprentissage citoyen.
Encourager un dialogue sincère avec son chef peut améliorer les dynamiques d’équipe. Les dirigeants doivent favoriser un climat de sécurité psychologique pour permettre des retours constructifs sur leurs comportements.
Objectifs irréalistes, chronométrage, surveillance électronique… Le professeur en sciences de gestion publie un «Manuel de management décomplexé» exempt de toute langue de bois et dans lequel il décrypte les rapports de domination à l’œuvre au travail.
Les dirigeants doivent équilibrer effort et récupération pour un leadership durable. Inspiré du sport, ce modèle repose sur des pauses régulières et une gestion énergétique adaptée. Dans un monde saturé de sollicitations, préserver son énergie devient un levier stratégique pour maintenir performance et clarté cognitive.
Après dix-huit ans aux manettes de Disney, Bob Iger quittera ses fonctions en mars. A la tête d’un groupe qui emploie plus de 200.000 personnes dans le monde, voici ce qu’il a appris au travers de crises et de succès.
En temps de crise, de guerre ou de pandémie, les entreprises n’ont d’autres choix que d’apprendre à danser dans un chaos permanent en s’adaptant. C’est le principe du « chaos management ». Pour autant, en 2025, des entrepreneurs, comme Elon Musk ou Mark Zukerbeg, le galvaudent avec une montée de l’autoritarisme et des licenciements massifs. Une préfiguration d’un nouveau « KO management » ?
Jadis graal professionnel, passer au rang supérieur n’est plus forcément enviable. De plus en plus de salariés délaissent cette opportunité et lui préfèrent l’équilibre vie privée-travail.
À l’occasion de la sortie du film Gourou, prenons un peu de recul sur nos pratiques managériales. Entre fatigue, paradoxes permanents et quête de solutions miracles, les entreprises peinent souvent à accepter que la complexité ne se résout pas ; elle se traverse. Un plaidoyer pour un accompagnement qui aide à penser plutôt qu’à promettre.
S’il est demandé au manager de faire des retours réguliers à ses équipes, l’inverse n’est pas forcément vrai. Rares sont les collaborateurs qui prennent le risque de se mettre à dos leur supérieur hiérarchique. Pour quelles raisons ? Et surtout, est-ce possible d’inverser la tendance ? Car, oui, le manager a tout à gagner, d’après Raphael Maisonnier, fondateur et CEO de Fasterclass.
Les cadres sont toujours managés par un supérieur, et souvent, même si pas toujours, eux-mêmes managers. L’Apec les a interrogés sur cette thématique, et il s’avère que leur opinion sur leurs managers ne joue manifestement pas sur leur désir de le devenir eux-mêmes.
En 2026, manager une PME, c’est composer avec moins de visibilité et davantage d’attentes. Dans un climat économique incertain, les dirigeants resserrent leur jeu : plus d’exigence, plus de clarté, plus de responsabilité partagée. Sans optimisme béat, mais sans renoncer à l’humain, de nouvelles pratiques managériales s’imposent sur le terrain.
Le 23 janvier, la Journée mondiale des solitudes, nous rappelle chaque année que la solitude est devenue un fléau social. On pense spontanément aux personnes âgées isolées. Pourtant, les chiffres de la Fondation de France dessinent une réalité bien plus dérangeante : en 2024, 12 % des Français sont en situation d’isolement relationnel, sans véritable réseau autour d’eux, et près d’un Français sur quatre se sent seul ; dont plus de 80 % en souffrent. Surtout, la solitude explose… chez les actifs : plus d’un tiers des 25–39 ans se sentent seuls, soit deux fois plus que les sexagénaires.
L’étude « Great Insights 2026. Dans la tête des salariés français », publiée mardi 20 janvier par Great Place To Work, met en lumière le paradoxe de la fonction managériale : elle continue d’attirer une majorité de jeunes, mais fatigue rapidement celles et ceux qui s’y frottent. En cause ? Des sollicitations de toutes parts. Explications de Jullien Brezun, son directeur général et Tiphaine Galliez, sa directrice conseil, ainsi que Alexandre Stourbe, ambassadeur de Tomorrow Theory.
Mistral AI s’est imposée en un temps record comme la première décacorne de la French Tech. Mais derrière les chiffres spectaculaires, une question revient souvent : comment travaille-t-on chez Mistral ?
Nous sommes bel et bien en janvier. Le mois du blanc est surtout celui du grand théâtre des entretiens d’évaluation individuelle de performance dans bien des entreprises. Alors, comment les cadrer au mieux pour distinguer les salariés qui se mettent en scène de ceux qui créent réellement de la valeur, mais sous-estiment leur capacités ?
Contrairement aux idées reçues, la bienveillance ne fragilise ni le manager ni son autorité. Associée à l’exigence, elle devient même un véritable moteur de performance individuelle et collective.
Le rapport Moodle* sur l’état de l’apprentissage en milieu professionnel a révélé que 66 % des employés américains souffrent de burnout. On oublie souvent que le burnout n’est pas seulement un problème lié à une charge de travail excessive. Il résulte d’objectifs de carrière axés sur l’optimisation constante plutôt que sur la durabilité.
Lors d’une prise de poste, même choisie, les premières semaines ne sont pas des plus aisées : appréhension des codes implicites de l’entreprise, rencontres avec les équipes, plan d’action à élaborer… Comment s’en sortir ? Et surtout éviter les faux pas parfois irréversibles ? Patrick Fleurentdidier, docteur en sciences de gestion et Annick Haegel, enseignante en management et en RH au sein de l’Executive Education de grandes écoles, en ont débattu pour La Maison du Management.
Les futures recrues disent utiliser l’intelligence artificielle, première compétence exigée par les employeurs dans le monde, parce que trois recruteurs sur quatre s’en servent déjà, majoritairement pour rédiger leurs petites annonces, constate, dans sa chronique, la journaliste du « Monde » Anne Rodier.
Dans la fonction publique territoriale, dans quelle mesure un chef de service peut-il imposer à ses agents de travailler en présentiel, ou de justifier leurs absences ? Entre eux, c’est le juge qui place le curseur et indique, au gré des affaires qui lui sont soumises, ce que ce supérieur hiérarchique peut ou ne peut pas faire. Voici un troisième volet de ce que les agents sont en principe en droit d’attendre de leur chef de service.
