Un manager toxique n’est pas nécessairement un chef autoritaire ou malveillant. Pression des résultats, manque de formation, isolement ou organisation défaillante peuvent favoriser des pratiques managériales nocives. Comment identifier un management toxique, prévenir ces comportements et y mettre fin ? Donatienne Guingamp, DRH chez Colombus, et François Geuze, expert en management, expliquent pourquoi la responsabilité de l’entreprise est souvent centrale.

En France, l’absentéisme continue de progresser, touchant aussi bien les cadres que les managers. Au-delà de son coût financier, ce phénomène alourdit la charge managériale et fragilise les collectifs de travail. Pour les entreprises, l’enjeu est double : prévenir les risques psychosociaux et repenser l’organisation du travail réel. Regards croisés d’Isabelle Tarty, présidente de la FIRPS, et de Camy Puech, président fondateur de Qualisocial.

Comment redresser une entreprise sans perdre ce qui fait sa force ? Éric Bourdais de Charbonnière et Michel Rollier, anciens dirigeants de Michelin et auteurs de « Michelin, une histoire secrète » (Le Cherche midi), reviennent sur les choix et les difficultés d’une transformation au long cours. Sept leçons pour les managers d’aujourd’hui.

Un salarié qui contredit son manager n’est pas forcément un obstacle au changement. Ses objections peuvent même aider à éviter des erreurs, à améliorer les décisions et à faire émerger de nouvelles idées. À condition de savoir distinguer les critiques constructives des oppositions stériles. Une approche éclairée par les travaux du psychologue social Serge Moscovici sur l’influence des minorités.

Depuis 2022, l’alignement des managers a chuté plus fortement que celui de leurs équipes. Un phénomène invisible jusqu’alors – mis en lumière par les crises récentes. Cet inconfort grandissant ressenti par les managers ont des répercussions sur l’organisation. Alors, lesquelles et comment s’en sortir ? Regards croisés entre Jean Pralong, professeur RH à l’EM Normandie, et Kévin Colleaux, directeur du développement chez Saven.

Être sérieuse, compétente et irréprochable au travail ne garantit pas une promotion. Le syndrome de la bonne élève peut même devenir un frein à l’évolution professionnelle des femmes. Entre perfectionnisme, attentes contradictoires et inégalités d’accès aux responsabilités, pourquoi les meilleures collaboratrices ne sont-elles pas toujours celles qui progressent dans l’entreprise ?

Le lean management est souvent réduit à une méthode d’optimisation des processus. Pourtant, sa philosophie repose aussi sur d’autres principes : partir du travail réel, faire remonter les problèmes, développer les compétences et permettre aux équipes d’améliorer elles-mêmes leur façon de travailler. Autant de pratiques dont les managers peuvent s’inspirer.

De la démission silencieuse au quittoking, les formes de rupture avec l’entreprise évoluent. Derrière ces comportements se joue une même question : celle de l’écoute, de la reconnaissance et de la qualité du dialogue managérial.

La productivité au travail ne se résume plus à accomplir davantage de tâches en moins de temps. Face aux sollicitations permanentes, au travail hybride et à l’essor de l’intelligence artificielle, la concentration et le sentiment d’appartenance prennent une place croissante dans la performance des équipes. Pour les entreprises, l’enjeu est désormais de préserver l’attention des salariés sans sacrifier la cohésion du collectif.

Face aux multiples défis, notamment technologiques, que soulève cette décennie, les grandes entreprises du CAC 40 et du SBF 120 se positionnent souvent en pionnières en matière d’innovation. Ces changements entraînent le renouvèlement des pratiques managériales. Voici ce que propose Sopra Steria, groupe spécialisé en transformation numérique des entreprises (5/6).

Dans son ouvrage, « Agir sur les conflits. Les ressources du manager médiateur » (Gereso), publié en mai 2026, Valérie Rodger, également psychologue clinicienne, met en lumière six modes de médiation managériale lorsqu’un conflit éclate entre plusieurs membres de son équipe. En fonction du contexte, des personnalités ou de l’urgence à calmer le jeu, le manager se doit de choisir le mode le plus approprié.

Fin juin dernier, le « Printemps de l’IA » s’est déroulé dans les locaux de l’ECE, école d’ingénierie numérique, à Paris. Des dirigeants de petites et moyennes entreprises s’y sont rendus le temps d’une journée pour découvrir de nouvelles méthodes émanant des étudiants. Une sorte de mentorat inversé où les deux parties ressortent enrichies. Reportage.

Dans un contexte économique incertain, les dirigeants, privés de visibilité sur l’avenir, se retrouvent à faire des arbitrages sous contrainte. Avec pour principales conséquences : frein sur l’investissement, prudence accrue sur les recrutements ou encore augmentation de la charge mentale. Explications de Jean-Eudes Tesson, dirigeant et vice-président de l’Unédic. Etude à l’appui.

Lors du Salon du Management 2026, Bérenger Briteau, auteur et conférencier, est revenu sur le pouvoir du collectif pour atteindre les sommets. À condition toutefois que le leader ait une vision forte et soit en mesure de la diffuser auprès de ses équipes. Découvrez la vidéo, ci-dessus, en 5 minutes chrono.