Pensées pour un monde du travail stable et prévisible, les évaluations annuelles peinent à saisir la complexité des contributions actuelles. Résultat : elles mesurent mal ce qui compte vraiment.
Certaines grandes organisations déploient déjà des agents IA au sein de leurs équipes. Cette mutation redessine inévitablement les frontières de l’entreprise. Quatre hauts dirigeants – de L’Oréal, Salesforce, BCG et AMI Labs – ont partagé leur vision jeudi 21 mai lors de l’Agentforce World Tour à Paris, autour des répercussions sur le management, la manière de se former et de travailler.
Conflits d’équipe, tensions internes, incompréhensions : face aux difficultés relationnelles, les entreprises misent souvent sur des formations à la communication. Pourtant, sans intelligence émotionnelle, les outils comme le feedback ou la communication non violente montrent vite leurs limites. Identification des émotions, écoute authentique, régulation du stress : ces compétences deviennent aujourd’hui essentielles pour améliorer durablement la communication en entreprise et la performance collective.
Devenir chef d’équipe quand on n’en a pas vraiment envie, ce n’est pas forcément un bon calcul. Ni pour le salarié en question, ni pour l’entreprise.
Dans son ouvrage, « Power Trek. Fais de ta vie une randonnée d’exception » (Le Courrier du Livre), Estelle Calvin partage des enseignements précieux aux dirigeants et aux managers. La randonnée apprend notamment à accepter l’inconfort pour mieux se connaître – sans tricher. Mais aussi, à prendre de la hauteur, à faire de meilleurs choix et encore à accepter ce qui ne peut être changé, mais à agir quand même. Echange.
Nous continuons de former des managers pour un monde qui n’existe plus.
La proximité managériale est indispensable pour nouer des liens de confiance avec les équipes. Cependant, le manager doit garder une lucidité relationnelle afin d’éviter certaines dérives, comme le favoritisme, délétères pour l’organisation. Regards croisés de Patrice Cailleba, enseignant-chercheur à PSB et de Kevin Kartechian, professeur management et RH à l’ESSCA School of Business.
Totalement dépassée pour certains métiers, où elle rebute de nombreux candidats, essentielle pour d’autres, la lettre de motivation est aussi menacée par l’intelligence artificielle, qui en devient paradoxalement la principale rédactrice.
« Devenir chef, moi ? Non merci ! » S’il est faux de dire que plus personne ne veut voir son nom remonter dans l’organigramme, une tendance se dessine depuis plusieurs années : les cadres veulent de moins en moins encadrer une équipe. Le mouvement est d’autant plus marqué du côté des jeunes générations.
Dans son ouvrage « Leadership 2050. Préparer les managers d’aujourd’hui au leadership de demain » (Dunod), le co-auteur Thierry Picq explique pourquoi l’ère du leadership hiérarchique et centralisé est condamné et quels sont les nouveaux chemins à emprunter par les futurs dirigeants.
L’humour est-il un atout ou un risque pour les managers ? Bien utilisé, il booste la cohésion d’équipe, désamorce les tensions et renforce le leadership. Encore faut-il en maîtriser les codes et le manier avec finesse pour préserver un cadre professionnel sain. Décryptage d’Olivier Plateaux, fondateur du Hilarious Labs.
Longtemps, le poste de manageur a incarné l’ascension, la reconnaissance et une forme de réussite sociale. Aujourd’hui, la promesse s’émousse, car la progression de carrière paraît moins nette qu’avant.
Primes, reconnaissance, autonomie, feedback… il n’existe pas de méthode universelle pour motiver une équipe. Pour engager durablement ses collaborateurs, le manager doit avant tout comprendre leurs attentes, leurs profils et leurs leviers de motivation. Une approche individualisée devenue capitale à l’heure du travail hybride.
Quoi de commun entre un séminaire de cadres dirigeants et une performance artistique ? Vous êtes vraisemblablement tenté de répondre d’un définif : « Rien ! » Et pourtant, si les buts n’ont évidemment rien à voir, le monde des performances offre d’intéressants enseignements pour les praticiens du management. Illustration avec les happenings signés Marina Abramović, Li Binyuan et Paula Garcia.
Deux ouvrages récents explorent, in situ, les coulisses du management en entreprise. L’un, sous la forme d’un roman, suit un DRH face aux défis d’un groupe international. L’autre, truffé de références académiques, analyse le « vrai parcours » d’un jeune manager. Tous deux reflètent les tensions et paradoxes du monde professionnel et brocardent les défaillances du leadership et le mauvais management.
Lors du 2ème Forum du Leadership, organisé par l’ESCP Business School ce mercredi 8 avril à Paris, quatre dirigeants sont tombés d’accord. Face à la montée en puissance de l’intelligence artificielle, le rôle des leaders n’est en aucun cas amené à disparaître. Mais, il va devoir rapidement se réinventer.
Avec l’IA, Jack Dorsey veut prouver qu’une entreprise peut se passer de managers intermédiaires. Le fondateur de Twitter souhaite transformer son entreprise actuelle, Block, en un laboratoire d’innovation organisationnelle.
La France, forte d’une tradition d’excellence en ingénierie, voit ses talents s’éloigner de la production pour des fonctions managériales. Cette déconnexion menace sa capacité d’innovation, prévient l’ingénieur et cofondateur de Stim Frédéric Arnoux.
Le management vertical s’efface au profit de la posture de « manager-coach ». Mais comment passer du contrôle à l’accompagnement sans perdre en efficacité ? Maurice Thévenet, professeur à l’ESSEC Business School, décrypte les trois piliers de cette approche : relation, confiance et autonomie.
Dans un entretien au « Monde », le chercheur Vincent Berthet explique que les responsables RH ont recours à des outils pratiques pour catégoriser les salariés, un choix peu scientifique, qui manque souvent de finesse.
Par manque de courage, par crainte de blesser ou par excès de prudence, les managers et leurs équipes n’osent pas toujours évoquer les problématiques délicates. Les conséquences sont pourtant délétères durablement. Des clés concrètes existent pour éviter ces écueils. Regards croisés de Jean-Jacques Montlahuc, expert en tensions relationnelles, Estelle Zakarian, coach en management, et Marie Barbier, DRH chez Morning.
Importés des Etats-Unis, ces « plans de performance » sont souvent utilisés pour constituer un dossier d’insuffisance professionnelle avant un licenciement ou pour pousser à la démission.
Dans un monde du travail en pleine recomposition, les organisations qui survivront seront celles qui auront su transformer leurs managers en véritables catalyseurs de croissance. Alexandre Imbeaux, spécialiste management chez Lucca, livre son diagnostic — sans concessions.
Dans un contexte de travail hybride, de générations multiples et d’équipes parfois dispersées, comment les managers peuvent-ils affirmer leur légitimité et leur leadership ? Les conseils de Frédéric Rey-Millet, fondateur d’Ethikonsulting, et de Philippe Villemus, enseignant-chercheur en leadership à Montpellier Business School.
Confiance, reconnaissance, droit à l’erreur, santé mentale… Qu’est-ce qui distingue réellement les entreprises où il fait bon travailler ? À l’occasion de la publication du palmarès Best Workplaces France 2026, Jullien Brezun, directeur général de Great Place To Work France, décrypte les pratiques RH, managériales et organisationnelles qui favorisent l’engagement et l’épanouissement des collaborateurs.
Le transfert de la gestion de la paie a produit des erreurs de 200 à 900 euros sur les salaires du personnel du laboratoire ces deux derniers mois. La direction assure tout mettre en œuvre pour « garantir la fiabilité durable du processus ».
Le désengagement des salariés continue de progresser dans les entreprises. Comment les managers peuvent-ils y répondre concrètement ? Alain Manoukian, fondateur du Collectif Croissance et Coaching rappelle en quoi il consiste, les effets délétères pour l’entreprise, et les bons réflexes à adopter par les managers pour tenter d’y remédier.
Nouvelle organisation, salles dédiées, formations… Les employeurs luttent contre le manque de focalisation au travail, pour regagner jusqu’à 40 % de la productivité de leurs effectifs.
Portées par la course à l’intelligence artificielle, certaines start-up françaises valorisent l’engagement total de leurs salariés et la disponibilité permanente comme conditions de réussite.
Une crise au sein de l’organisation peut offrir des conditions favorables à l’émergence d’un management toxique. Elle peut aller jusqu’à installer un « caïdat », ce système organisationnel où les règles de fonctionnement habituelles sont remplacées par des lois officieuses, décidées par un manager « caïd ». Comment se défaire de cet environnement pathogène ?
