Semaine de quatre jours, vacances illimitées, transparence, hyperflexibilité… Les jeunes pousses aiment se démarquer en adoptant des pratiques RH innovantes. Mais, pour les salariés, ce n’est pas toujours le bonheur assuré. Certains dénoncent les humiliations, les horaires sans fin et les licenciements abusifs.
Le conflit est indispensable, pour rendre au collectif sa capacité à se réformer. En voulant dissimuler les tensions, les organisations actuelles génèrent de la violence et l’impossibilité du dialogue selon Flora Bernard.
Les enquêtes sociologiques « sérieuses » permettent de démonter les clichés véhiculés sur les jeunes actifs, observe le chercheur en sciences de gestion Jean-Pierre Bouchez, dans une tribune au « Monde ».
En 2024, la fonction managériale englobe bien plus que la simple gestion d’une équipe. Elle implique désormais une grande responsabilité et des attentes élevées, cristallisant parfois des critiques acerbes. La capacité à gérer ces pressions et à y faire face constitue-t-elle une nouvelle compétence indispensable à un poste de plus en plus complexe ?
Empathie, gestion du stress, autonomie… Les “compétences douces” sont très demandées en entreprise. Des experts en management mettent toutefois en garde contre ce vaste fourre-tout.
En entreprise, il n’est pas rare d’observer une réticence à exprimer son avis, même à haut niveau. Or, cette omerta n’est pas sans conséquence : les décisions parfois stratégiques peuvent être erronées, nourrissant les frustrations internes. Les conversations stratégiques proposent de remettre du dialogue entre les managers et leurs équipes en faisant fi des statuts, des positions ou des grades.
Ces néologismes anglais inondent les réseaux sociaux. Sans refléter nécessairement des nouveautés sur le marché de l’emploi français.
Et si le terrain était la meilleure des écoles pour améliorer ses compétences en management ? Voici 5 témoignages pour passer de la théorie à la pratique.
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Télétravail, congés payés, santé mentale ou quête de sens… Les managers de la “génération Y” tentent de s’adapter aux attentes des plus jeunes.
Un rapport d’expertise demandé par les représentants des salariés critique le manque d’accompagnement de la transformation de l’institution depuis 2015.
Lors d’un point presse à Clermont-Ferrand la semaine dernière, l’ensemble du Top Management de Michelin a évoqué la nécessité de mettre en place de nouvelles pratiques managériales pour répondre aux crises décisives du XXIème siècle. Jean-Claude Pats, DRH, Lorraine Frega, directrice de la stratégie et du développement durable, et encore Pierre-Louis Dubourdeau, directeur des manufactures industrielles, ont exposé les actions à entreprendre pour y arriver collectivement.
Quels sont les impacts de la crise sanitaire de 2020 sur les missions des managers et sur leurs conditions de travail ? Une vaste enquête a été réalisée et plusieurs milliers de cadres ont été questionnés.
Dans un nouveau volet de sa publication “La Boussole du manager”, la DGAFP a publié fin mars un document axé sur la valorisation du savoir-être professionnel et ses vertus pour le collectif.
Lors du Salon du Management 2024, Bernard Coulaty, directeur académique à l’IESEG et ex-DRH de grands groupes, a expliqué en quoi la fonction managériale devait redevenir centrale au sein des organisations, et comment les RH pouvaient contribuer à cette dynamique. Découvrez-le dans la vidéo ci-dessus en 5 minutes chrono.
En matière d’équipe, comment expliquer que, parfois, l’alchimie est au rendez-vous alors qu’à d’autres moments la mayonnaise ne prend pas ? Si le rôle du manager est, bien sûr, déterminant, tout ne repose pas non plus sur ses épaules. Alors, quel est le secret des collectifs qui performent durablement ? La réponse avec Ludovic Girodon, auteur du best seller “Dream Team” (Marabout).
L’histoire du management est généralement présentée comme une succession de grandes lignes de pensée apparues depuis un peu plus d’un siècle. Ainsi, les historiens distinguent la période dite de l’« organisation scientifique du travail » qui va de 1910 à 1930 marquée par le Taylorisme ; celle dite de « l’école des relations humaines » de 1930 à 1950 caractérisée par la prise en compte des besoins psychosociologiques des employés, ou encore celle des « relations industrielles » (de 1950 à 1975), dominée par l’affrontement entre employeurs et syndicats. La période qui s’étend depuis serait celle de la « gestion des ressources humaines », selon laquelle l’employé n’est pas (plus) un adversaire mais une ressource.
Lors du Salon du Management 2024, Claudio Vandi, directeur produit de Numa, a donné quelques clés aux managers pour mener à bien une conversation difficile avec leurs collaborateurs. Découvrez-les dans la vidéo ci-dessus en 5 minutes chrono.
Si chacun conçoit que le management est arrivé à un tournant décisif, peu d’individus en revanche proposent des pistes de solution pour le faire évoluer. Consultant, auteur et conférencier spécialiste de la question, Ludovic Girodon a écrit Dream Team, le livre sur le management le plus lu de ces trois dernières années dont il propose tout juste une version ré-éditée (Marabout, 2024). Bien décidé à ne pas s’arrêter là, il a échafaudé une réponse à cette équation quasi insoluble : le multimanagement. Un concept qu’il se propose de détricoter, en révélant pourquoi il est urgent de s’y mettre. Interview multi-importante.
L’appétence pour ces sujets varie selon l’appartenance à une ou plusieurs diversités et selon les secteurs d’activité ou niveaux hiérarchiques occupés.
Lors du Salon du Management 2024, la dirigeante de L’Entreprise de demain, Delphine Zanelli, a souligné la différence entre le leader et le manager. Elle encourage les individus en situation de responsabilités à développer leur propre leadership. Découvrez-la dans la vidéo ci-dessus en 5 minutes chrono.
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Quiconque travaille dans un bureau s’en doutait, mais un sondage australien vient enfin de l’étayer : trois réunions sur quatre sont inutiles, et tuent même la productivité des salariés en les déconcentrant et les épuisant.
Les tests de personnalité sont jugés avec méfiance, parfois à juste titre. Et si certains d’entre eux, comme la méthode DISC, pouvaient compléter d’autres outils pour vous aider à mieux appréhender vos équipes ?
Carnet de bureau. Si le management de l’incertitude a été salvateur pour maintenir l’activité durant la pandémie, remettant au goût du jour le mode disruptif, les chercheurs estiment aujourd’hui que, pour avancer sur le long terme, ce mode n’est plus la réponse appropriée, explique la journaliste du « Monde » Anne Rodier.
Dans le monde professionnel, l’intuition reste souvent méconnue, voire sous-estimée. Christian Le Gousse, directeur commercial du Groupe Epta et docteur en management stratégique, apporte une autre vision à travers un doctorat qu’il a mené sur le sujet. Il y démontre comment l’intuition peut devenir un outil puissant pour les managers, à condition de savoir la gérer. Le but ? L’intégrer efficacement dans le processus décisionnel et les défis de la vie managériale pour en tirer pleinement profit.
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Les signaux d’alerte concernant la dégradation du bien-être au travail des cadres se multiplient ces dernières années.
Les managers se retrouvent souvent à jongler entre deux impératifs : rester proches du terrain pour comprendre les réalités opérationnelles, et prendre de la hauteur pour engager le collectif. Comment établir l’équidistance optimale ?
Lors du Salon du Management 2024, Anthony Babkine, fondateur de Diversidays, a donné quelques pistes aux managers pour introduire la notion d’inclusion au sein de leur entreprise. Découvrez-le dans la vidéo ci-dessus en 5 minutes chrono.
A en croire la volumineuse littérature managériale, de la maîtrise de l’activité cérébrale dépend l’efficacité. Le philosophe Byung-Chul Han avertit, lui, que la société de la surperformance nous menace d’exténuation et nous conseille le « non-faire » comme antidote.
D’après une étude réalisée par l’agence spécialisée en data FLASHS et le site d’hébergement web Hostinger.fr, 89 % des dirigeants et managers interrogés admettent procrastiner au travail.
Ils jonglent entre des missions ponctuelles et répondent ainsi aux besoins spécifiques des entreprises. Mais, au bout de quelques années, comment évoluent ces professionnels hyperflexibles et surqualifiés ?
