Encourager un dialogue sincère avec son chef peut améliorer les dynamiques d’équipe. Les dirigeants doivent favoriser un climat de sécurité psychologique pour permettre des retours constructifs sur leurs comportements.
Objectifs irréalistes, chronométrage, surveillance électronique… Le professeur en sciences de gestion publie un «Manuel de management décomplexé» exempt de toute langue de bois et dans lequel il décrypte les rapports de domination à l’œuvre au travail.
Les dirigeants doivent équilibrer effort et récupération pour un leadership durable. Inspiré du sport, ce modèle repose sur des pauses régulières et une gestion énergétique adaptée. Dans un monde saturé de sollicitations, préserver son énergie devient un levier stratégique pour maintenir performance et clarté cognitive.
Après dix-huit ans aux manettes de Disney, Bob Iger quittera ses fonctions en mars. A la tête d’un groupe qui emploie plus de 200.000 personnes dans le monde, voici ce qu’il a appris au travers de crises et de succès.
En temps de crise, de guerre ou de pandémie, les entreprises n’ont d’autres choix que d’apprendre à danser dans un chaos permanent en s’adaptant. C’est le principe du « chaos management ». Pour autant, en 2025, des entrepreneurs, comme Elon Musk ou Mark Zukerbeg, le galvaudent avec une montée de l’autoritarisme et des licenciements massifs. Une préfiguration d’un nouveau « KO management » ?
Jadis graal professionnel, passer au rang supérieur n’est plus forcément enviable. De plus en plus de salariés délaissent cette opportunité et lui préfèrent l’équilibre vie privée-travail.
À l’occasion de la sortie du film Gourou, prenons un peu de recul sur nos pratiques managériales. Entre fatigue, paradoxes permanents et quête de solutions miracles, les entreprises peinent souvent à accepter que la complexité ne se résout pas ; elle se traverse. Un plaidoyer pour un accompagnement qui aide à penser plutôt qu’à promettre.
S’il est demandé au manager de faire des retours réguliers à ses équipes, l’inverse n’est pas forcément vrai. Rares sont les collaborateurs qui prennent le risque de se mettre à dos leur supérieur hiérarchique. Pour quelles raisons ? Et surtout, est-ce possible d’inverser la tendance ? Car, oui, le manager a tout à gagner, d’après Raphael Maisonnier, fondateur et CEO de Fasterclass.
Les cadres sont toujours managés par un supérieur, et souvent, même si pas toujours, eux-mêmes managers. L’Apec les a interrogés sur cette thématique, et il s’avère que leur opinion sur leurs managers ne joue manifestement pas sur leur désir de le devenir eux-mêmes.
En 2026, manager une PME, c’est composer avec moins de visibilité et davantage d’attentes. Dans un climat économique incertain, les dirigeants resserrent leur jeu : plus d’exigence, plus de clarté, plus de responsabilité partagée. Sans optimisme béat, mais sans renoncer à l’humain, de nouvelles pratiques managériales s’imposent sur le terrain.
Le 23 janvier, la Journée mondiale des solitudes, nous rappelle chaque année que la solitude est devenue un fléau social. On pense spontanément aux personnes âgées isolées. Pourtant, les chiffres de la Fondation de France dessinent une réalité bien plus dérangeante : en 2024, 12 % des Français sont en situation d’isolement relationnel, sans véritable réseau autour d’eux, et près d’un Français sur quatre se sent seul ; dont plus de 80 % en souffrent. Surtout, la solitude explose… chez les actifs : plus d’un tiers des 25–39 ans se sentent seuls, soit deux fois plus que les sexagénaires.
L’étude « Great Insights 2026. Dans la tête des salariés français », publiée mardi 20 janvier par Great Place To Work, met en lumière le paradoxe de la fonction managériale : elle continue d’attirer une majorité de jeunes, mais fatigue rapidement celles et ceux qui s’y frottent. En cause ? Des sollicitations de toutes parts. Explications de Jullien Brezun, son directeur général et Tiphaine Galliez, sa directrice conseil, ainsi que Alexandre Stourbe, ambassadeur de Tomorrow Theory.
Mistral AI s’est imposée en un temps record comme la première décacorne de la French Tech. Mais derrière les chiffres spectaculaires, une question revient souvent : comment travaille-t-on chez Mistral ?
Nous sommes bel et bien en janvier. Le mois du blanc est surtout celui du grand théâtre des entretiens d’évaluation individuelle de performance dans bien des entreprises. Alors, comment les cadrer au mieux pour distinguer les salariés qui se mettent en scène de ceux qui créent réellement de la valeur, mais sous-estiment leur capacités ?
Contrairement aux idées reçues, la bienveillance ne fragilise ni le manager ni son autorité. Associée à l’exigence, elle devient même un véritable moteur de performance individuelle et collective.
Le rapport Moodle* sur l’état de l’apprentissage en milieu professionnel a révélé que 66 % des employés américains souffrent de burnout. On oublie souvent que le burnout n’est pas seulement un problème lié à une charge de travail excessive. Il résulte d’objectifs de carrière axés sur l’optimisation constante plutôt que sur la durabilité.
Lors d’une prise de poste, même choisie, les premières semaines ne sont pas des plus aisées : appréhension des codes implicites de l’entreprise, rencontres avec les équipes, plan d’action à élaborer… Comment s’en sortir ? Et surtout éviter les faux pas parfois irréversibles ? Patrick Fleurentdidier, docteur en sciences de gestion et Annick Haegel, enseignante en management et en RH au sein de l’Executive Education de grandes écoles, en ont débattu pour La Maison du Management.
Les futures recrues disent utiliser l’intelligence artificielle, première compétence exigée par les employeurs dans le monde, parce que trois recruteurs sur quatre s’en servent déjà, majoritairement pour rédiger leurs petites annonces, constate, dans sa chronique, la journaliste du « Monde » Anne Rodier.
Dans la fonction publique territoriale, dans quelle mesure un chef de service peut-il imposer à ses agents de travailler en présentiel, ou de justifier leurs absences ? Entre eux, c’est le juge qui place le curseur et indique, au gré des affaires qui lui sont soumises, ce que ce supérieur hiérarchique peut ou ne peut pas faire. Voici un troisième volet de ce que les agents sont en principe en droit d’attendre de leur chef de service.
Nombre de qualités sont recherchées chez les leaders, selon une étude mondiale du spécialiste international des tests de personnalité Hogan. Plongée au coeur des attentes de plus de 9.500 salariés à travers le monde.
Vous cherchez un poste au-delà de 100k€ en tech, SaaS ou IA, et vous répondez consciencieusement aux offres d’emploi ? Vous connaissez déjà le résultat : silence radio, quelques relances ignorées, et une frustration croissante après trois mois de candidatures sans retour.
Brillant technicien ne veut pas dire bon manager, et les chiffres sont sans appel : trop de primo-managers échouent faute de préparation. Autorité, délégation, feedback… ce passage clé mérite enfin d’être pris au sérieux.
Les cadres intermédiaires sont souvent sous-estimés, alors qu’ils jouent un rôle essentiel dans l’adoption de l’IA.
« À chaque jour suffit sa peine », « Rendre à César ce qui est à César », « Que chacun balaie devant sa porte », « À l’impossible nul n’est tenu », « Aide-toi et le ciel t’aidera », ces cinq proverbes irriguent notre quotidien et notre vie au travail. Que disent-ils de notre façon de concevoir le management ?
Une étude internationale, impliquant des chercheurs français, états-uniens et brésiliens, a mis au jour une histoire méconnue. Des années 1920 aux années 1960, le management a contribué à faire des États-Unis la puissance hégémonique que l’on connaît aujourd’hui. Son « momentum » : la Seconde Guerre mondiale. Ses armes : les managers formés dans les grandes écoles, les outils d’aide à la décision et la technostructure de l’État fédéral.
Face à l’incertitude, aux conflits internes et à une pression constante, les managers doivent développer plus qu’une simple résilience. Une compétence inspirée du stoïcisme, l’eupathie (ou l’art de « bien endurer » l’adversité) se détache. Préparation mentale, recul stratégique et acceptation constructive : découvrez comment cette posture philosophique peut révolutionner votre façon de manager.
Dans les troubles de la santé mentale, il en existe un dont on parle peu, tant il est difficile à repérer : la « dépression souriante ». Autrement dit ? Une jovialité extérieure factice qui tend à dissimuler un mal-être profond. Décryptage de Christophe Nguyen, fondateur d’Empreinte Humaine et psychologue du travail.
Face à l’incertitude, les managers doivent apprendre à naviguer dans des environnements mouvants sans chercher à tout prédire. En s’appuyant sur le sens collectif, la coopération et des stratégies antifragiles, ils peuvent transformer les crises en opportunités de rebond.
Ils sont peu nombreux à marcher avec succès sur la ligne de crête entre efficacité et popularité. Ces chefs conjuguent empathie et sérieux, bienveillance et autorité, leur offrant l’adhésion des troupes et la confiance de la hiérarchie.
Avec le Lab Innov’, la CNAM accélère les transformations managériales au sein du réseau de l’Assurance Maladie. Piloté par Anne Lefèvre, ce laboratoire d’innovation interne mise sur la co-construction, l’agilité et l’impact concret pour faire évoluer les pratiques collaboratives. Explications.