Nombre de qualités sont recherchées chez les leaders, selon une étude mondiale du spécialiste international des tests de personnalité Hogan. Plongée au coeur des attentes de plus de 9.500 salariés à travers le monde.
Vous cherchez un poste au-delà de 100k€ en tech, SaaS ou IA, et vous répondez consciencieusement aux offres d’emploi ? Vous connaissez déjà le résultat : silence radio, quelques relances ignorées, et une frustration croissante après trois mois de candidatures sans retour.
Brillant technicien ne veut pas dire bon manager, et les chiffres sont sans appel : trop de primo-managers échouent faute de préparation. Autorité, délégation, feedback… ce passage clé mérite enfin d’être pris au sérieux.
Les cadres intermédiaires sont souvent sous-estimés, alors qu’ils jouent un rôle essentiel dans l’adoption de l’IA.
« À chaque jour suffit sa peine », « Rendre à César ce qui est à César », « Que chacun balaie devant sa porte », « À l’impossible nul n’est tenu », « Aide-toi et le ciel t’aidera », ces cinq proverbes irriguent notre quotidien et notre vie au travail. Que disent-ils de notre façon de concevoir le management ?
Une étude internationale, impliquant des chercheurs français, états-uniens et brésiliens, a mis au jour une histoire méconnue. Des années 1920 aux années 1960, le management a contribué à faire des États-Unis la puissance hégémonique que l’on connaît aujourd’hui. Son « momentum » : la Seconde Guerre mondiale. Ses armes : les managers formés dans les grandes écoles, les outils d’aide à la décision et la technostructure de l’État fédéral.
Face à l’incertitude, aux conflits internes et à une pression constante, les managers doivent développer plus qu’une simple résilience. Une compétence inspirée du stoïcisme, l’eupathie (ou l’art de « bien endurer » l’adversité) se détache. Préparation mentale, recul stratégique et acceptation constructive : découvrez comment cette posture philosophique peut révolutionner votre façon de manager.
Dans les troubles de la santé mentale, il en existe un dont on parle peu, tant il est difficile à repérer : la « dépression souriante ». Autrement dit ? Une jovialité extérieure factice qui tend à dissimuler un mal-être profond. Décryptage de Christophe Nguyen, fondateur d’Empreinte Humaine et psychologue du travail.
Face à l’incertitude, les managers doivent apprendre à naviguer dans des environnements mouvants sans chercher à tout prédire. En s’appuyant sur le sens collectif, la coopération et des stratégies antifragiles, ils peuvent transformer les crises en opportunités de rebond.
Ils sont peu nombreux à marcher avec succès sur la ligne de crête entre efficacité et popularité. Ces chefs conjuguent empathie et sérieux, bienveillance et autorité, leur offrant l’adhésion des troupes et la confiance de la hiérarchie.
Avec le Lab Innov’, la CNAM accélère les transformations managériales au sein du réseau de l’Assurance Maladie. Piloté par Anne Lefèvre, ce laboratoire d’innovation interne mise sur la co-construction, l’agilité et l’impact concret pour faire évoluer les pratiques collaboratives. Explications.
Le monde du travail arrive à un tournant. Après la crise sanitaire, les tensions géopolitiques et l’accélération de la transformation numérique, les organisations doivent désormais composer avec un niveau inédit de fatigue professionnelle et de désengagement. La dépression et l’anxiété représenteraient près de 12 milliards de journées de travail perdues chaque année, tandis que seuls 23 % des salariés se disent réellement engagés. Dans ce contexte, le modèle de leadership traditionnel, fondé sur le contrôle et la verticalité, atteint ses limites.
Trouver sa juste place après une promotion qui conduit à encadrer ses anciens collègues ne s’improvise pas. Le mieux est d’être accompagné par son entreprise pour éviter de trop céder ou… de devenir toxique pour son équipe.
Malgré quelques incertitudes sur les modalités précises de la transcription en droit français de ce texte européen, les responsables des ressources humaines présents aux Rencontres RH du 25 novembre sont globalement optimistes sur ses effets.
L’entretien annuel est l’un des rituels de fin d’année dans de nombreuses entreprises. Ce temps d’échange entre manageur et salarié vise souvent à s’assurer que l’employé a tenu ses objectifs, une performance dont peut découler la rémunération. Pourtant, un récent sondage estime que 41% des salariés le jugent inutile.
Etre infaillible, maître du contrôle, roi de l’anticipation… Les managers se débattent dans un système d’injonctions contradictoires, souvent héritées d’un autre âge. Deux experts décryptent ces représentations tenaces qui épuisent les cadres et minent la performance collective.
Si les compétences comportementales sont vantées par les responsables des ressources humaines comme le « petit plus » qui fait toute la différence entre deux salariés à qualification équivalente, il s’agit cependant d’évaluer les aptitudes uniquement professionnelles explique, dans sa chronique, la journaliste du « Monde » Anne Rodier.
La surcharge de travail est un enjeu majeur de QVCT, mais aussi de performance et d’engagement. Entre charge prescrite, réelle et vécue, l’entreprise doit ainsi apprendre à la réguler pour limiter les risques de burn-out. Sophie Changarnier, consultante senior manager chez Empreinte Humaine, livre des pistes concrètes pour agir à tous les niveaux de l’organisation.
Alors que les entreprises multiplient les dispositifs de « care » pour le bien-être des salariés, les modes collaboratifs et les valeurs de bienveillance, les salariés expriment un état de fatigue. Post Covid, de nombreuses organisations ont mis en place des dispositifs visant à détecter et traiter les risques-psycho-sociaux telle que la dépression. La santé mentale est devenue une cause nationale en 2025. La fatigue au travail n’est plus une plainte individuelle. Elle semble s’imposer aujourd’hui comme un phénomène touchant de plus en plus de salariés. Cette situation s’explique-t-elle par la charge de travail elle-même, par les modes de fonctionnement et/ou par un environnement propice à l’anxiété ?
Manager une équipe avec des salariés qui n’ont pas le même âge, pas les mêmes priorités ni les mêmes contraintes n’est pas toujours évident. Mais certaines pratiques permettent de favoriser la cohésion et la bonne entente.
Surcharge de travail, agilité requise, poids de la hiérarchie… Le manager vit parfois des heures compliquées. Quelles portes peuvent alors ouvrir ceux qui en ont ras-leur-casquette de chef ?
Dès mars 2020, les confinements répétés, conjugués à la généralisation du télétravail pour contrer la propagation du Covid-19, ont poussé de nombreux Français à quitter les grandes villes pour s’installer à la campagne. Mais, qui sont ces actifs qui ont sauté le pas ? Les territoires ruraux ont-ils répondu à tous leurs espoirs ? Que faut-il savoir avant de tenter l’aventure ? On fait le point avec nos experts.
Chaque année, près de 30 000 jeunes sortant d’écoles de commerce doivent prendre rapidement des postes à responsabilités. Un paradoxe, quand on sait que le management et ses enjeux de gestion humaine y sont peu ou mal enseignés.
Période vague, comme suspendue entre deux moments, les restructurations d’entreprise peuvent être dangereuses pour les salariés. Durant ces moments d’incertitude, certains d’entre elles et eux sont particulièrement exposés, entre le risque d’être écartés et celui d’être exposés à des comportements inappropriés.
Alors que certaines entreprises réduisent les jours de télétravail, le retour au bureau questionne. Pour qu’il ait du sens, encore faut-il que les salariés y trouvent un intérêt. Et si les échanges informels entre collègues, souvent négligés, étaient justement l’une des clés du bien-être et de la performance ?
Dans le quotidien des organisations, la collaboration n’est pas un bonus : c’est un pilier essentiel de performance, d’engagement et d’innovation. Une équipe qui travaille réellement ensemble, partage l’information et coopère, est plus agile, plus motivée et mieux armée pour relever les défis.
Dans le monde professionnel, l’intuition reste souvent méconnue, voire sous-estimée. Christian Le Gousse, directeur commercial du Groupe Epta et docteur en management stratégique, apporte une autre vision à travers un doctorat qu’il a mené sur le sujet. Il y démontre comment l’intuition peut devenir un outil puissant pour les managers, à condition de savoir la gérer. Le but ? L’intégrer efficacement dans le processus décisionnel et les défis de la vie managériale pour en tirer pleinement profit.
Le modèle pourrait inspirer des organisations traditionnelles soucieuses de revigorer leur mode direction. Copiloter aide alors à lutter contre la solitude du pouvoir, ainsi qu’à respecter un cahier des charges de plus en plus pesant puisque, par temps de polycrises, les dirigeants sont sommés de posséder de multiples talents.
Si les leaders français ont une inclinaison naturelle à prendre des risques, ils ne disposent pas de conditions favorables au sein de leurs organisations pour oser et être davantage audacieux. Contrairement à leurs homologues internationaux qui ont une marge de manœuvre plus importante, d’après l’étude d’Authentic Talent, expert en analyse des comportements. Explications de sa fondatrice, Chloé Touati, ainsi que de Frédérique Picard Le Bihan, présidente de DareWomen.
