À l’occasion de la sortie du film Gourou, prenons un peu de recul sur nos pratiques managériales. Entre fatigue, paradoxes permanents et quête de solutions miracles, les entreprises peinent souvent à accepter que la complexité ne se résout pas ; elle se traverse. Un plaidoyer pour un accompagnement qui aide à penser plutôt qu’à promettre.

S’il est demandé au manager de faire des retours réguliers à ses équipes, l’inverse n’est pas forcément vrai. Rares sont les collaborateurs qui prennent le risque de se mettre à dos leur supérieur hiérarchique. Pour quelles raisons ? Et surtout, est-ce possible d’inverser la tendance ? Car, oui, le manager a tout à gagner, d’après Raphael Maisonnier, fondateur et CEO de Fasterclass.

En 2026, manager une PME, c’est composer avec moins de visibilité et davantage d’attentes. Dans un climat économique incertain, les dirigeants resserrent leur jeu : plus d’exigence, plus de clarté, plus de responsabilité partagée. Sans optimisme béat, mais sans renoncer à l’humain, de nouvelles pratiques managériales s’imposent sur le terrain.

L’étude « Great Insights 2026. Dans la tête des salariés français », publiée mardi 20 janvier par Great Place To Work, met en lumière le paradoxe de la fonction managériale : elle continue d’attirer une majorité de jeunes, mais fatigue rapidement celles et ceux qui s’y frottent. En cause ? Des sollicitations de toutes parts. Explications de Jullien Brezun, son directeur général et Tiphaine Galliez, sa directrice conseil, ainsi que Alexandre Stourbe, ambassadeur de Tomorrow Theory.

Lors d’une prise de poste, même choisie, les premières semaines ne sont pas des plus aisées : appréhension des codes implicites de l’entreprise, rencontres avec les équipes, plan d’action à élaborer… Comment s’en sortir ? Et surtout éviter les faux pas parfois irréversibles ? Patrick Fleurentdidier, docteur en sciences de gestion et Annick Haegel, enseignante en management et en RH au sein de l’Executive Education de grandes écoles, en ont débattu pour La Maison du Management.

Brillant technicien ne veut pas dire bon manager, et les chiffres sont sans appel : trop de primo-managers échouent faute de préparation. Autorité, délégation, feedback… ce passage clé mérite enfin d’être pris au sérieux.

Face à l’incertitude, aux conflits internes et à une pression constante, les managers doivent développer plus qu’une simple résilience. Une compétence inspirée du stoïcisme, l’eupathie (ou l’art de « bien endurer » l’adversité) se détache. Préparation mentale, recul stratégique et acceptation constructive : découvrez comment cette posture philosophique peut révolutionner votre façon de manager.

Dans les troubles de la santé mentale, il en existe un dont on parle peu, tant il est difficile à repérer : la « dépression souriante ». Autrement dit ? Une jovialité extérieure factice qui tend à dissimuler un mal-être profond. Décryptage de Christophe Nguyen, fondateur d’Empreinte Humaine et psychologue du travail.

Face à l’incertitude, les managers doivent apprendre à naviguer dans des environnements mouvants sans chercher à tout prédire. En s’appuyant sur le sens collectif, la coopération et des stratégies antifragiles, ils peuvent transformer les crises en opportunités de rebond.

Avec le Lab Innov’, la CNAM accélère les transformations managériales au sein du réseau de l’Assurance Maladie. Piloté par Anne Lefèvre, ce laboratoire d’innovation interne mise sur la co-construction, l’agilité et l’impact concret pour faire évoluer les pratiques collaboratives. Explications.